شاید از اوایل قرن بیست و یک که استراتژی اقیانوس آبی به صورت جدی وارد ادبیات بازاریابی شد کمتر صنعتی را در جهان بتوان یافت که رقابت درونی فعالان آن فاقد این ویژگی باشد؛ به‌ویژه صنعت هتل که براساس ماهیت خود یعنی «ارزش» در برابر «بهای ارزش» به‌جای کلیشه «کالا» برابر «پول»، از گستردگی ارتباطات انسانی بیشتری برخوردار است.
نگاه کوتاهی به مفهوم استراتژی «اقیانوس آبی» بیانگر فضای کم‌رقیبی است که بتوان با مجموعه ایده‌ها و رفتارهای خلاقانه براساس فاکتورهای حذف، کاهش، ایجاد و افزایش، سهم بیشتری از بازار را تسخیر کرد؛ چراکه در فضای عادی رقابت به‌دلیل تعدد فروشندگان و عدم انعطاف پذیری سیاست‌های فروش کالاها یا خدمات و تطابق آنها با خواسته‌ها و تمایلات مشتریان، میزان برخوردهای درون صنعتی بین رقبا به قدری بالاست که منجر به خسارت یا ورشکستگی برخی می‌شود که اصطلاحا از آن به عنوان خونریزی و نهایتا ایجاد «اقیانوس قرمز» یاد می‌شود.
از همین رو، سعی می‌شود با ایجاد نوآوری‌ها در کسب رضایت حداکثری مشتریان، شرایط را به‌گونه‌ای تغییر داد که سهم بیشتری از بازار را بدون درگیری با سایر رقبا به‌دست آورد. از نمونه‌های بارز موفقیت این رویکرد می‌توان به افزایش سرمایه‌گذاری در ایجاد مجتمع‌های تجاری – فرهنگی و تفریحی در سالیان اخیر با الگوبرداری از تجربه موفق مجموعه‌های سینمایی در اروپا اشاره کرد که دیگر خریداران احتمالی تنها محصولات خاصی را هدف قرار نداده و با گردهم آوردن فروشگاه‌های مواد خوراکی، پوشاک و لوازم‌خانگی و غیره، مراکز تفریحی و سرگرمی، سالن‌های آرایشی و سینماها و از همه مهم‌تر با ایجاد پارکینگ‌ها و تسهیلات آمد و شد، حجم عظیمی از بازار را به سوی خود می‌کشاند تا مشتریان بالقوه را نیز به مشتریان بالفعل تبدیل کند.
حال آنکه تا پیش از این، هر یک از این واحدهای تجاری برای کسب مشتری بعضا مجبور به کاهش قیمت و رقابتی تنگاتنگ در اقیانوس قرمز خود بودند. در صنعت هتل جهان مصداق کاربرد این استراتژی را می‌توان در اتخاذ سیاست‌های کاری نوین گروه‌ها و زنجیره‌ها بر اساس همان فاکتورهای حذف، کاهش، ایجاد و افزایش دید. به‌طوری‌که مثلا با «حذف» عملیات سنتی ثبت‌نام مسافر در هنگام ورود و «کاهش» مدت زمان تحویل کلید، تسویه حساب و خروج و «ایجاد» برنامه‌هایی همچون e-concierge یا اختیار انتخاب اتاق و «افزایش» زیربرندهای متعدد برای پاسخگویی به طیف بیشتری از سلایق مشتریان سعی در کسب حداکثری بازار دارند.
ترسیم وضعیت کشور
در صنعت هتل کشورمان اما خبری از این استراتژی نیست که عمده دلیل آن به دخالت دولت در بحث نرخ‌گذاری مربوط می‌شود؛ به این معنا که هتل‌ها بدون برخورداری از حق بایسته خود در نرخ‌گذاری و ناکامی در راه خلق ایده‌های جذب مشتری و تعیین استراتژی‌های بازاریابی در مسیری قرار دارند که یا مجبور به واگذاری سالانه اتاق‌های خود به‌صورت گارانتی می‌شوند یا نهایتا تخفیف‌هایی ارائه می‌دهند که تنها برای جلوگیری از ضرر بیشتر است و نه کسب سود که هدف استراتژی‌های بازاریابی است. نتیجه این ناکارآمدی در بازاریابی هم تشدید غلظت رنگ اقیانوس قرمز آنان و ایجاد فضا برای فعالیت «خانه‌های استیجاری» می‌شود.
حتی هتل‌های دولتی هم فاقد این استراتژی هستند؛ چرا که اساسا اکثر برنامه جذب مشتریان آنها نیز از پیش تعیین شده و بر مبنای روابط و مناسبت‌های دولتی انجام می‌گیرد؛ به‌طوری‌که نمی‌توان هیچ طبقه‌بندی از مشتریان و دسته‌بندی مشخصی برای گروه‌ها و زنجیره‌های هتل دولتی تعریف کرد. با این همه، اما طوق تقصیر این ناکامی تنها بر گردن دولت به‌واسطه دخالت در نرخ‌گذاری یا صدور بی‌رویه و بدون برنامه مجوزهای ساخت‌وساز نیست؛ چراکه متاسفانه بسیاری از هتل‌ها به دلایل متعدد که مهمترین آنها درگیری در مسائل روزانه از یکسو و فقر دانش مربوطه از سوی دیگر است، اعتقادی به تغییر نگرش نسبت به بازار و اتخاذ برنامه‌های نوین بازاریابی نداشته و نگاه خود را به این مهم به دایره «تبلیغات» در رسانه‌های اجتماعی محدود کرده‌اند.
یک نگاه گذرا به روند کاری هتل های کشور نمونه کوچکی برای اثبات این مدعاست. در طول این سال‌ها هیچ تدبیری برای حذف پروسه‌های کلیشه‌ای، کاهش مدت زمان عملیات رزرواسیون و کسب صورتحساب‌ها و تسهیل در پرداخت‌ها، ایجاد برنامه‌های فروش و افزایش رضایتمندی مشتریان با خلق برنامه‌های مبتکرانه اندیشیده نشده یا به درستی به اجرا گذاشته نمی‌شود. حتی وب‌سایت بسیاری از هتل‌ها و بدتر از آن، گروه‌های هتلی نیز فاقد بسیاری از استانداردهای لازم برای اطلاع‌رسانی و جذب مشتری هستند. بنابراین لازم است تا دولت به‌عنوان متولی این صنعت، بسترهای لازم را برای ایجاد خودباوری در نزد هتل‌ها برای افزایش سهم ایشان از بازار بدون اتکا به دخالت دولت در تسهیل امور فراهم آورد که در این بین اعطای حق «نرخ‌گذاری» و پرهیز از ورود بی‌دلیل ارگان‌های خود به این عرصه بر اساس رانت، مهمترین است. از سوی دیگر هتل‌ها نیز باید با درک دشواری‌های شرایط بازار و پذیرش رقبای ناخواسته به‌جای تمرکز بر حذف آنان، به بازاریابی و ارتقای دانش خود در این زمینه بهای بیشتری دهند.
زطی سال های اخیر و با افزایش کمی و کیفی تورهای گردشگری به اقصی نقاط جهان، تنوع خدمات ارائه شده توسط هتل ها نیز دستخوش تغییراتی زیادی شده است.
اگر تبلیغات تورهای گردشگری یا سایت های هتل ها را دیده باشید، حتما با اصطلاحاتی مانند هتل B.B ، هتل H.B و نظایر آن روبرو شده اید.
هر چند بسیاری از کسانی که زیاد به سفر و خصوصاً سفرهای خارجی می روند با این اصطلاحات آشنا هستند ولی بی مناسبت نیست در این ایام که فصل سفرهای تابستانی است، مروری کوتاه بر معانی این اصطلاحات داشته باشیم. چه آن که آشنایی با آنها می تواند در برنامه ریزی دقیق تر سفر بسیار مفید باشد.
اتاق بدون غذا >> R.O
معمولا در سفرهایی که با آژانس های گردشگری می روید، با R.O یا Room Only مواجه نخواهید شد، چون امروز تقریباً همه هتل ها دستکم یک وعده صبحانه را سرو می کنند. این نوع از هتل ها بیشتر در آمریکا یافت می شوند.
اتاق + یک وعده صبحانه >> B.B
اکثر هتل ها، یک وعده صبحانه به میهمانان خود ارائه می کنند. این نوع سرویس با عنوان Bed & Breakfast شناخته می شود.
هزینه صبحانه بر روی هزینه رزرو اتاق محاسبه و دریافت شده و برای صرف صبحانه ،مبلغ جداگانه ای پرداخت نمی کنید.
البته ممکن است در برخی رستوران های هتلی، بوفه ای برای فروش برخی اقلام خاص وجود داشته باشد (مثلاً آب میوه های خاص) که اگر کسی خواست، می تواند آن را جداگانه بخرد ولی استفاده از منوی رستوران ها رایگان است.
در اکثر هتل ها ، صبحانه به صورت بوفه و سلف سرویس است و شما می توانید از انواع غذاهای و نوشیدنی های سرد و گرم به دلخواه خود و بدون محدودیت صرف کنید ولی حق بیرون بردن غذا از رستوران را نخواهید داشت.
اتاق + صبحانه + ناهار (یا شام) >> H.B
در این هتل ها، شما صبحانه را دارید و علاوه بر آن، یا ناهار و یا شام نیز بدون هزینه جداگانه سرو می شود.
این نوع سرویس با عنوان Half Board شناخته می شود.
توجه داشته باشید که در برخی از هتل ها انتخاب ناهار یا شام با شما نیست بلکه خود هتل تعیین می کند که ناهار خواهد داد یا شام.
این وضعیت در شهرهای مختلف بر اساس عرف و عادت هتل ها متفاوت است. مثلاً در دوبی، هتل های H.B ترجیح می دهند فرمول (صبحانه + ناهار) را اجرا کنند ولی در هتل های سواحل مدیترانه در ترکیه، بیشتر از فرمول (صبحانه + شام) استفاده می شود.
بنابراین ، قبل از رزرو هتل، این را بپرسید که منظور از H.B وعده ناهار است یا شام؟
اتاق + صبحانه + ناهار + شام >> F.B
کاملاً مشخص است که همه وعده های غذایی و نوشیدنی های همراه غذا را دارد.
اتاق + صبحانه + ناهار + شام + نوشیدنی ها و دسرهای رایگان از صبح تا شب >> All
این هتل ها اغلب امکانات تفریحی خوبی دارند، به طوری که بسیاری از مسافران، روزهایی از سفر را صرفاً در هتل می گذرانند و از امکانات آن مانند استخر، پارک آبی، ساحل اختصاصی، باشگاه بدنسازی و ... استفاده می کنند و می توانند علاوه بر سه وعده اصلی، هر وقت میل شان کشید، از میان وعده هایی مانند کیک، شیرینی، چای، قهوه و ... به طور رایگان استفاده کنند.
البته منظور از رایگان این است که همه این هزینه ها هنگام رزرو هتل ، محاسبه شده و به طور جداگانه مبلغی از شما گرفته نمی شود.
این نوع سرویس با عنوان ALL Inclusive شناخته می شود.
سرو میان وعده ها و نوشیدنی ها در هتل های ALL در ساعت تعیین شده ای از شب یا شامگاه تمام می شود.
اتاق + صبحانه + ناهار + شام + میان وعده ها و نوشیدنی های رایگان به صورت 24 ساعته >> U.All
این هتل ها که با عنوان Ultra All Inclusive شناخته می شوند، حداکثر میهمان نوازی را دارند و مانند هتل های ALL هستند، با این تفاوت که میان وعده و نوشیدنی در هتل های U.ALL به صورت 24 ساعته ارائه شده و هیچ محدودیتی برای آن وجود ندارد.
برخی از این هتل ها، امکانات و تسهیلاتی مانند کوپن ماساژ رایگان نیز به میهمانان خود (به هر نفر یا به هر اتاق) ارائه می دهند.
نکته مهمی که مسافران باید بدان توجه داشته باشند این است که برخی هتل های U.ALL در فصل های غیر پیک که مسافرانشان اندک است، خدمات 24 ساعته ارائه نمی دهند. به عنوان مثال ممکن است برخی هتل های U.ALL ترکیه در اول بهار که هوا در این کشور مانند ایران است و تعداد توریست هایش مانند تابستان زیاد نیست، خدمات U.ALL ارائه ندهند. بنابراین اگر U.ALL می خواهید، حتماً با هتل تماس بگیرید و از ارائه خدمات آن مطمئن شوید.
البته اگر با آژانس های معتبر سفر کنید، می توانید با خیال آسوده تری سفر کنید چون آژانس های معتبر و نامدار این قبیل مسائل را بررسی و سپس با هتل ها عقد قرارداد می کنند.
در ضمن هتل هایی که خود را Maximum All Inclusive معرفی می کنند هم همانند U.ALL ها هستند.
کدام نوع هتل را انتخاب کنیم؟
حال با توجه به رده بندی هتل ها بر مبنای سرویس های غذایی، می توانید تصمیم بهتری درباره نوع هتلی که انتخاب می کنید داشته باشید.
هر کدام از این رده ها ، قیمت خاص خود را دارند. مثلاً شما برای رزرو هتل H.B پول بیشتری نسبت به هتل B.B پرداخت می کنید. بنابراین اگر سفر شما به منظور گردش در مقصد است و صبح ، بعد از خوردن صبحانه با تور یا به طور انفرادی به گردش خواهید پرداخت و شب به هتل بر می گردید، نباید هتلی که ناهار می دهد را رزرو کنید، چون در زمان سرو ناهار بیرون از هتل هستید و عملاً در قبال پولی که داده اید ، خدمتی نمی گیرید.
اگر از صبح تا شب بیرون هستید و ترجیح می دهید بعد از بازگشت به هتل شام مفصلی بخورید، هتل های H.B (با شام؛ نه ناهار) مناسب تان هستند ولی اگر یک شام سب
که صبح تا ظهر بیرون هستید و ظهر را در هتل استراحت می کنید و بعد تا آخر شب به گشت و گذار یا ادامه کار می پردازید، هتل H.B (با ناهار، نه شام) بسیار مناسب است.
زثبت جهانی شهر یزد و دغدغه این روزهای محافل گردشگری مبنی بر اینکه چرا تنها شهر جهانی ایران فاقد هتل پنج ستاره است و چه باید کرد، این پرسش را سبب می شود که براستی آیا شهرهای مهم و شناخته شده حتما باید هتل پنج ستاره داشته باشند؟ و اینکه در پرسشی کلان تر، آیا این هتل ها هستند که موجب شهرت شهرها می شوند یا این شهرت شهر است که می تواند ساخت هتل ها بویژه با درجه پنج ستاره را در پی داشته باشد؟
نگاهی به دیروز و امروز دنیای هتل ها و کشورهای توسعه یافته برای هر دو طرف معادله ای که گفته شد می تواند نمونه های متعددی بیاورد. از یک سو می توان به دوبی اشاره کرد که تا همین یک ربع قرن پیش حتی رویای ورود گردشگر را هم نداشت اما به مدد ساخت هتل های متعدد و لوکس خود توانست ابتدا اعتماد سرمایه گذاران را جذب کند و سپس تا جایی پیش رود که به یکی از مقاصد پرطرفدار گردشگری منطقه و یکی از قطب های تجاری جهان بدل شود و امروز هتلی همچون برج العرب، نماد صلابتش شناخته شود. در همین حال و از سوی دیگر می توان به شهرهایی در افریقا اشاره کرد که جاذبه های طبیعی آنان توانست مطرح ترین برندهای هتل در جهان را به رقابتی تنگاتنگ در سرمایه گذاری و ساخت هتل وادار کند. کیپ تاون در افریقای جنوبی در سال های دور و نایروبی کنیا در حال حاضر بهترین مصادیق این مدعایند.
بنابراین باید این صورت مساله را از نگاهی دیگر نگریست؛ نگاهی فراتر از داستان مرغ و تخم مرغ و بر اساس اصل تکامل. اصلی که منطق وجودی لازم و ملزوم است بطوریکه در آن وجود "هتل" فارغ از داشته های ذاتی مکان، همچون جاذبه های تاریخی یا طبیعی بنوعی یادمان مدرنیته شهر شناخته می شود که میزان توسعه یافتگی شهر است که تعدد و کیفیت آن را موجب می شود. به عبارت ساده تر، هر قدر شهرها توسعه فرهنگی، اجتماعی، اقتصادی و حتی سیاسی بیش تری یابند، هتل های آن شهر نیز تعدد و کیفیت بهتری می یابند و این اصل تکامل و رشد موازی در دنیای امروز است.
بر پایه همین اصل است که می توان موفقیت شهرهایی همچون کوالالامپور را بواسطه توسعه اقتصادی و فرهنگی، گوانگجو چین را بخاطر برگزاری نمایشگاه ها، دوحه قطر را بواسطه میزبانی از رویداد مهمی همچون جام جهانی فوتبال و یا ریاض عربستان را از بعد سیاسی در جذب سرمایه های هتلی در سال های اخیر مورد سنجش قرار داد.
در حقیقت امروز رابطه هتل و شهر تنها بر اساس نیاز تعریف نمی شود و با گذر از این سطح در هرم مازلو نوعی نشانه تمدن است. بطوریکه امروز به سختی می توان شهری را منطبق با استانداردهای شهری بدون هتل های با کیفیت یافت. اما اینکه "کیفیت" چگونه تعریف می شود، موضوع مهم دیگری است که اتفاقا توجه و پرداختن بدان کلید پاسخ به پرسش این روزها درباره یزد است.
اما پیش از اشاره به آن، باید این مهم را یادآوری کرد که در ادبیات امروز هتلداری جهان، ملاک موفقیت یک شهر در جذب سرمایه گذاری های هتلی بر اساس تعداد اتاق ها مورد سنجش و قیاس قرار می گیرد نه فقط بر اساس تعداد هتل ها. منظور آنکه تعداد اتاق های هتلی یک شهر اولویتی بالاتر از تعداد هتل های آن دارد چرا که اساس محاسبه تعداد مهمان با تعاریف درآمدزایی است. این موضوع از آن جهت گفته شد که متاسفانه در داخل کشور یا بر روی تعداد ساختمان ها با نام هتل تکیه می کنیم و یا بر روی تعداد تخت.گویی درباره خوابگاه ها صحبت می کنیم!
همین فرمول جهانی نیز بر پایه اصل "کیفیت" بنا شده یعنی در نگاه دقیق تر تعداد اتاق ها بر اساس درجه و کیفیت آن ها تقسیم بندی می شوند بطوریکه مشخص گردد فلان شهر دارای چه تعداد اتاق لوکس، درجه یک و یا متوسط است که خود هر یک از این مفاهیم کیفی دارای تعاریف مشخصی است.
در مورد شهر یزد و اینکه ساخت هتل پنج ستاره تا چه میزان اولویت دارد هم از قاعده این نگاه مستثنی نیست. بدین معنا که تعداد اتاق های با کیفیت مشابه ارزشی بالاتر از تنها یک دسته اتاق مشخص به اسم هتل پنج ستاره دارد. با این همه یک نکته ظریف درباره یزد وجود دارد و آن اینکه نباید ماهیت این شهر و اساسا آنچه که موجب ثبت جهانی آن شده را فراموش کرد. از این روی که ذات این شهر بر تاریخی استوار است که خوشبختانه در حرکتی زیبا سال هاست که در قامت خانه های تاریخی که به هتل تغییر کاربری داده اند، خود معرف هویت شهر و یکی از جاذبه های آن شده اند. بنابر این پیش از پرداختن به ساخت هتل پنج ستاره در این شهر، باید دغدغه حفظ و رونق هرچ بیش تر این هتل های سنتی را داشت که نه تنها منافاتی با ساختار شهر ندارند بلکه خود به عنوان بخشی از بدنه و معرف آن به شمار می روند.
پس عیب نیست اگر یزد به عنوان شهری جهانی دارای هتل پنج ستاره نباشد اما هتل های ویژه و منحصر به ذات خود را داشته باشد. عیب آن است که همین زیبایی و ویژگی که می توان اتفاقا با تکیه بر آن برندسازی کرد را فراموش کرده یا فدای هتل سازی حتی به اسم پنج ستاره کنیم.
زمنابع خدماتی از پر رونق ترین صنایع در قرن بیست و یکم هستند. گردشگری منبع درآمد اصلی بسیاری از کشورها محسوب می شود و نقش اصلی در توسعه اقتصادی جهانی را دارد. این پدیده تا حدودی به رشد صنعت هتلداری بستگی دارد. در این بین ارائه خدمات مناسب به مشتریان از مهم ترین عوامل ایجاد تمایز بین هتل ها در فضای رقابتی محسوب می شود. به توجه به شرایط رقابتی بسیار شدید حاکم بر صنایع خدماتی هتل ها باید به دنبال عواملی باشند که باعث وفاداری مشتریان می شود. نشانه وفاداری یک مهمان زمانی اتفاق می افتد که مجددا به همان هتل بازگردد.
در طول یک دهه گذشته یا کمی بیش از آن، بسیاری از هتل های بزرگ و کوچک برای اطمینان از در دست داشتن یک نمای همه جانبه و ۳۶۰ درجه ای از میهمانان خود، به شدت به نرم افزار ارتباط با مشتری (CRM) روی آورده و بر روی آن سرمایه گذاری های بزرگی انجام داده اند.
در حالی که بسیاری از هتل های دنیا هنوز هم از CRM استفاده می کنند، شواهدی وجود دارد که نیاز به تکامل این فن آوری را نشان می دهد. در مقاله ای که جیسون لارک Jason Lark ، در مجله بازاریابی دیجیتال ارائه داد، اظهار داشت، در روزهایی که در بازاریابی یک سازمان تغییراتی برای ارتقاء وضعیت موجود انجام شده، اولویت نقش ها و وظایف تعیین شده برای مدت طولانی در صف اجرا قرار گرفته و زمان زیادی صرف عادی شدن وضعیت نابهنجار بوجود آمده، شده است.
در این شرایط تجربه مهمان هتل از محیط بازاریابی کانال فراگیر وارد بازارکار شد. در این محیط مهمانان انتظار دارند که بتوانند از طریق هر رسانه ارتباطی و در هر نقطه ای که در آن قرار دارند، تماس را آغاز کرده و بدون در نظر گرفتن کانالی که انتخاب کرده اند، خدمات مشابه (و اطلاعات دقیق مشابه) را دریافت کنند.
لارک می گوید:” تکامل به سمت GEM [مدیریت تجربه مهمان] به شدت نیاز فعالانه برای ایجاد یک احساس مثبت در مورد برند هتل شما ایجاد کرده و بصورت واکنشی، به خودی خود شما را به حفظ مهمان هتل تشویق می کند.
“این ایده، در اصل، به این واقعیت اشاره می کند که پاسخ به نیازهای مهمانان هتل ، کارایی کمتری از برانگیختن احساسشان در مورد توجهی که معطوفشان کرده اید، دارد. در واقع می توان گفت که مهمانان هتل به فعال بودن شما و متمرکز شدن برای جلب توجهشان اهمیت خاصی قائل می شوند.”
برای پیش بینی نیازهای مهمانان و رسیدگی به آنها به شیوه فعالانه، ابتدا باید نیاز آنها را درک کنید. بدون پلت فرم مناسبی از محیط بازاریابی کانال فراگیر در تعامل با مشتری، به دست آوردن تصویر جامع مورد نیاز از هر مهمان هتل برای این رویکرد، بسیار مشکل خواهد بود.
تجربه مهمان
تعریف تجربه مهمان : به عنوان یک عامل مجذوب کننده که به صورت مشترک بین ایجاد کننده آن و خود مهمان ایجاد شده و جایی که مهمان هتل ارزش ها را درک و آن را در حافظه باقی می گذارد . ویژگی های تجربه مهمان باید پنج بعد یا ویژگی را شامل شود که عبارتند از : تازگی ، یادگیری ، ارتباط شخصی ، سورپرایز کردن یا متحیر کردن و مسئولیت مهمانان می باشد و همچنین درک تجربه بعنوان یک فرایند یادگیری که در طول زمان رخ داده و مهمان با جنبه های گوناگون خدمات که مشتری از آن دوره یا در طول مدت اقامت با آن روبه رو می شود .
مدیریت تجربه مهمان
در ابتدا این سئوال مطرح است که چگونه می توان تجربه را مدیریت کرد . تجربه خدمات به عنوان یک بخش مجزا از زیر مجموعه تجربیات است که حاوی پیامهایی است که کدام اثر ، چگونه به وسیله مهمانان احساس و تعریف می شود این تعاریف و احساسات درباره خدمات هتل و اراده دهندگان آن می باشد . به موجب آن نتیجه عنوان می شود که مدیریت تجربه مهمان یک سری از تجربیاتی است که توسط مهمان درک می شود . بنابراین وابستگی احساسی زمینه ساز کار بر روی بخش های تجربه مهمان است . مدیریت تجربه مهمان فرایند استراتژیک اداره کردن تجربه مهمان با خدمت مهمان نوازی است . در این خصوص رفتار کارکنان هتل و عملکردشان در طول ارائه خدمات به مهمانان هتل شاه کلید این امر محسوب می گردد .
مهمترین عوامل از نظر مهمانان به ترتیب سرعت ، نگهداری ، محل هتل ، قابلیت اعتماد ، کیفیت خدمات ، کیفیت غذا ، نحوه خوش آمد گویی و راحتی می باشد . می توان اینطور برداشت کرد که با بهبود شرایط و امکانات و میزان وفادار کردن مهمانان هتل و همچنین ارائه خدمات سریع و به موقع و بهداشتی بودن شرایطی مهیا می گردد که هتل از دید مهمانان محلی جهت آرامش و خاطره انگیز یادآوری گردد .
زاقامت یکی از اجزاء تفکیک ناپذیر محصولات گردشگری است و اشکال مختلف آن تاثیرغیرقابل انکاری بر انتخاب ها و رفتار های گردشگران دارد. هتل ها از نظر امکانات و کیفیت ارائه خدمات متنوع اند. گاهی اوقات شاهد انتشار خبرهای ناگواری هستیم که ممکن است صدمات جبران ناپذیری به نام و اعتبار هتل ها وارد نماید. آتش سوزی، مسمومیت غذایی، اخراج کارکنان، صدمات پزشکی و حتی مرگ از جمله این اخبار است که هر از چند گاهی شاهد انتشار آن در رسانه های مختلف هستیم. در شرایط حاضر هیچ تجارتی از وجود اینگونه از وقایع درامان نیست.
به نظر می رسد که صنعت گردشگری با دارا بودن ویژگی هایی که آن را از دیگر صنایع جدا می سازد همواره در معرض تهدید بحرانهای مختلف بوده و این امر می نواند احتمال وقوع و میزان بروز بحران در این صنعت را شدت بخشد. بحرانها و مدیریت آنها مسئله ای مهم تلقی می شود و مدیران هتل معمولا ترجیح می دهند تا این اتفاقات محرمانه باقی بمانند ولی در هنگامی که آوازه و اعتبار هتل با انتشار اخبار در رسانه ها به خطر می افتد مدیریت بحران ارتباط نزدیکی با روابط عمومی پیدا می کند. روابط عمومی بخصوص در هنگامی که هتل با بحران های با ارزش برای رسانه های خبری مواجه می شود ضروری به نظر می رسد.
بر خلاف تمایل هتل ها، اتفاقاتی مانند مسمومیت غذایی، آتش سوزی و شکایاتی که هتل در ارتباط با مشتریان یا اخراج کارکنان، همواره مورد توجه رسانه ها بوده که طرح موضوع در این خصوص می تواند آسیب های جدی به کسب و کار هتل داران وارد نمایدالبته با جدی گرفتن سوالات روزنامه نگاران و خبرنگاران احتمال برخورد دوستانه رسانه ها با مسئله و همدلی آنها بیشتر می شود . مدیران هتل می بایست با صداقت و ارائه اطلاعات مفید به عنوان سخنگو پاسخگوی سوالات رسانه ها بوده تا احتمال جلب نقش حمایتی توسط رسانه ها افزایش یابد. در بسیاری از موارد هتل ها باید یک سخنگو داشته باشند. این فرد در مورد افشای حقایق تصمیم گیری می کند. در ساختار هتل نیز فرآیند ارتباطات می بایست سازماندهی شود تا بدینوسیله پیگیری آن در مواقع بحران که افراد گیج و سردرگم می شوند آسان گردد. بزرگترین خطرات در یک بحران "ترس" و "حس فوریت"است. اغلب ترس منجر به عکس العملهای افراطی وحس فوریت باعث عجله در تصمیم گیری و انجام اقدامات غیر منطقی می گردد. سخنگوی هتل کارکنان را از فشارهای مضاعف آزاد نموده و ارتباطات در دست فردی قرار می گیرد که اطلاعات اساسی و مهم را در اختیار داشته و در مورد مدیریت رسانه ها و نشریات آموزش لازم را دیده است.
راه کارهای طلایی برای مدیریت بحران در هتل ها
در مرحله نخست لیستی از تماس های ضروری تهیه و دراختیار کارکنان قرار گیرد. این عمل باعث سرعت عمل در هنگام وقوع بحران گردیده و از گسترش آن جلوگیری می نماید. قدم بعدی انجام یک ارزیابی کلی از حادثه و دریافت اطلاعات لازم و استفاده از مشورت افراد ذیصلاح و متخصص برای اخذ تصمیمات نهایی می باشد. انتشار یک پاسخ رسمی اقدام مهم دیگری است که می بایست صادقانه و صمیمانه باشد. این موضوع باید توسط یک مدیر ارشد به عنوان سخنگو بیان گردد. بعضا در وقوع حوادث یا انتشار شایعه ها شاهد نوعی لجبازی و سعی در سرکوب انتقادات می باشیم که این رفتار تنها به گسنرش موضوع کمک نموده و در حقیقت ریختن بنزین به آتش افروخته است. بهترین اقدام مدیران هتل ها در این موقعیت کنترل کلیه تماس ها ی وارده و ارائه بهترین پاسخ به مخاطبین خصوصا رسانه ها و ارباب جراید می باشد. نکته مهم و کلیدی اهمیت ونقش آموزش است. مدیران با فراگیری وارایه آموزش های لازم ،توانمند سازی نیروها و کنترل مداوم می توانند از وقوع این گونه بحرانها جلوگیری یا احتمال بروز آن را به حداقل برسانند.
ز